La gouvernance vecteur de l’objet social de l’entreprise

Paru dans Dirigeants n°6 - décembre 2018
Pierre-Olivier Bernard, Associé fondateur, Opléo Avocats et Patrice Charlier, Maître de Conférences, Chaire « Gouvernance et transmission d’entreprises familiales »,EM Strasbourg Business School
Propos recueillis par Lucy Letellier

La notion de gouvernance est très souvent utilisée à la seule fin d’évoquer la relation dirigeants/actionnaires. Or, la gouvernance recouvre bien d’autres réalités : corporate gouvernance, family gouvernance, gouvernance verticale…

Pourquoi enferme-t-on la gouvernance dans le seul cadre juridique ? Quel est véritablement son scope ?

Pierre-Olivier Bernard : La gouvernance est l’organisation du processus de décision au sein d’une entreprise. À cette notion d’entreprise est attachée celle de responsabilité. La gouvernance, c’est définir qui est responsable de quoi vis-à-vis de qui. Dans les années 1990-2000, des scandales financiers ont terni l’image de l’entreprise actionnariale. Il a donc été nécessaire de rééquilibrer la gouvernance en faveur des actionnaires, qui assument également financièrement la responsabilité des décisions de gestion des dirigeants. Dans ce contexte, un besoin de transparence s’est fait sentir.

La gouvernance intègre aussi la notion de verticalité, c’est-à-dire la prise en compte de toutes les parties prenantes de l’entreprise. Le cercle s’élargit donc bien au-delà de la simple relation actionnaires/ dirigeants. Elle existe pour accompagner et servir la stratégie de l’entreprise, ainsi que sa vision. Aujourd’hui, celle-ci porte également sur le rôle de l’entreprise, sa raison d’être, ce qui intègre l’ensemble des parties prenantes au-delà des seuls actionnaires. La loi Pacte oeuvre d’ailleurs en faveur de cette gouvernance élargie, notamment en renforçant la présence des représentants salariés dans les conseils d’administration.

Patrice Charlier : La gouvernance d’entreprise ne relève pas du seul cadre juridique. Elle « recouvre l’ensemble des mécanismes qui ont pour effet de délimiter les pouvoirs et d’influencer les décisions des dirigeants, autrement dit qui gouvernent leur conduite et définissent leur espace discrétionnaire (1) ». Elle est largement débattue en économie et en finance d’entreprise, depuis l’article de Berle & Means en 1932 (2). Les études sur ce thème considèrent qu’il existe dans le monde occidental deux grands modèles : le modèle shareholder et le modèle stakeholder. Le premier est le mode de régulation de référence dans les pays anglo-saxons avec des marchés financiers développés et un capital de firmes atomisé. L’objectif est la maximisation de la valeur pour l’actionnaire. Le modèle « stakeholder », présent dans la plupart des pays européens, vise moins la maximisation de la richesse des actionnaires que la défense des intérêts des parties prenantes (salariés, clients, actionnaires, dirigeants…).

La gouvernance verticale est porteuse de la culture de l’entreprise, de son ADN et de ses valeurs sans que ceux-ci ne soient inscrits ni dans les statuts, ni dans le pacte d’actionnaires. Comment la gouvernance peut-elle traduire ces valeurs et cette culture ?

Pierre-Olivier Bernard : Plus la vision stratégique de l’entreprise est partagée, notamment à travers les processus de décision, plus l’entreprise gagne en transparence et plus forte est l’adhésion des salariés à son projet. La gouvernance est au service de la stratégie de développement de l’entreprise, or ce développement ne peut exister qu’en fédérant les équipes. Un dirigeant peut avoir un leadership très fort avec une vision pour l’entreprise, tout en étant complètement déconnecté de ses troupes. Il n’est alors pas en capacité d’asseoir et de construire ce développement.

Il existe des outils manageriels, au service de la gouvernance, tels que des comités ad hoc, qui permettent de créer cette adhésion à la prise de décision, de diffuser ces dernières et de créer le mouvement ainsi que la dynamique. Ceci est d’autant plus capital qu’aujourd’hui les projets au sein des entreprises doivent être mis en place beaucoup plus rapidement. Pour gagner en agilité et être beaucoup plus réactif, l’un des moteurs est de s’appuyer sur sa gouvernance et sa capacité, à travers les outils de celle-ci, à partager le processus de décision et finalement à accélérer cette transformation. Ce changement de paradigme est extrêmement prégnant dans l’élargissement des fonctions associées à la gouvernance, avec par exemple l’entrée au sein des organes de décision de certaines fonctions liées à la transformation. Ceci constitue une vraie métamorphose des entreprises.

Patrice Charlier : La gouvernance est peu présente dans les petites entreprises patrimoniales dirigées par le fondateur ou par un(e) seul(e) héritier(e). Mais quand l’entreprise familiale se développe et intègre plusieurs actionnaires familiaux, le dirigeant doit organiser une vraie gouvernance. Si des actionnaires des générations ultérieures ne sont pas salariés de leur entreprise, ils peuvent lui apporter leurs connaissances et leurs réseaux en siégeant au conseil.

Surtout, il est fondamental pour la pérennité de l’entreprise à partir de la 3e génération, celle des cousins, de séparer la gouvernance de l’entreprise de celle de la famille. Aux organes de gouvernance de l’entreprise, comme le conseil d’administration ou de surveillance, doit correspondre le conseil de famille et la charte familiale pour la gouvernance de la famille.

"Plus la vision stratégique de l’entreprise est partagée, plus l’entreprise gagne en transparence et plus forte est l’adhésion salariés"

La gouvernance est très souvent dissociée de l’entreprise patrimoniale. Pourquoi ?

Pierre-Olivier Bernard : Lorsque l’on évoque la gouvernance, il s’agit le plus souvent de corporate governance, ce qui est limitatif car lorsque le fondateur de l’entreprise est à la fois dirigeant et propriétaire, son entreprise n’est pas actionnariale mais patrimoniale. Nous sommes alors dans des enjeux de family governance. Les problématiques diffèrent et l’enjeu de la gouvernance est centré sur les questions de transmission, de succession… Dans les entreprises patrimoniale, s elle doit impérativement être anticipée car, si le dirigeant est le chef d’entreprise et donc le garant de l’intérêt de son entreprise, il est aussi le chef de famille et donc le garant de l’intérêt de sa famille. La pérennité de l’entreprise va donc dépendre de l’anticipation accordée à ces problématiques de family governance. La mise en place de cette gouvernance peut se révéler ardue car bien souvent le dirigeant propriétaire est l’unique pilote et a pour habitude de ne rendre de comptes à personne. Ceci constitue un risque important pour la pérennité de l’entreprise et sa transmission.

Patrice Charlier : Il peut être pertinent d’inscrire dans le Code de commerce que l’entreprise doit tenir compte de l’intérêt de ses parties prenantes. Mais, il ne faut pas en attendre une révolution, comme le montrent deux exemples célèbres. Ainsi, l’augmentation du nombre d’administrateurs salariés dans les conseils des entreprises de plus de 1 000 salariés reste très en retrait du système de cogestion allemand, qui, au demeurant n’est pas toujours efficient, comme le démontre le scandale du dieselgate chez VW. D’un autre côté, le CA de Renault comprend déjà trois salariés parmi les 19 administrateurs, et un salarié sur les six administrateurs de son comité des rémunérations, qui est en charge de fixer le montant de la part fixe et les règles de fixation de sa part variable de la rémunération du PDG. Comme le précise le professeur Albouy, « cette organisation est en apparence conforme au code Afep-Medef, même si on peut s’interroger sur le travail effectif de contrôle que peuvent faire six administrateurs siégeant deux fois dans l’année (3) ».

Comment la loi Pacte, en souhaitant redéfinir l’objet social de l’entreprise, impacte-t-elle la gouvernance ? Qu’est-ce qu’une entreprise utile ?

Pierre-Olivier Bernard : Nous assistons à ce changement de paradigme et la loi Pacte n’en est que la retranscription, notamment à travers la raison d’être de l’entreprise et la notion d’entreprise à mission. Nous évoluons ainsi d’une entreprise actionnariale, uniquement centrée sur le profit pour les actionnaires, vers une entreprise qui est aujourd’hui en recherche d’une performance globale. Ce changement de paradigme sous-tend une nouvelle gouvernance. Ceci a été d’ailleurs parfaitement et récemment évoqué par Antoine Frérot, PDG de Véolia lors du Positive Global Forum : « C’est parce qu’une entreprise est utile qu’elle prospère et non l’inverse. » La loi Pacte incarne ainsi la reconnaissance de la quête de sens et de l’utilité de l’entreprise.

Patrice Charlier : La redéfinition de l’objet social soulève une question principale : « Qu’est-ce qui légitime le pouvoir des entreprises ? Leur résultat financier ou leur contribution au bien commun (4) » ? Une proposition du projet de loi est de compléter l’article 1835 du Code civil par la phrase : « Les statuts peuvent préciser la raison d’être dont la société entend se doter dans la réalisation de son activité. » Ainsi, les entreprises pourraient inscrire une mission d’intérêt général dans leurs statuts. Mais, quel en sera le réel impact sur la gouvernance ? Beaucoup d’entreprises, notamment familiales, se donnent déjà des missions plus larges que le seul intérêt de leurs actionnaires, sans l’inscrire dans leurs statuts. C’est le cas du groupe familial Fehr qui mentionne sur son site Web : « L’engagement du groupe Fehr dans une démarche RSE est une méthode volontaire qui implique de trouver un équilibre entre enjeux économiques, sociaux, environnementaux et sociétaux dans ses activités et dans les interactions avec ses parties prenantes. » Les Fehr, comme beaucoup d’autres entreprises, ont compris depuis longtemps qu’ils ne pouvaient pas ignorer les attentes de leurs parties prenantes pour réussir.